Os processos da Gerência de Aquisição :
Deve constar do plano de aquisição a resposta a uma pergunta clássica: "comprar ou fabricar?"
Os Processos envolvidos na Gerência de Risco são :
Decisão de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Saídas:
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Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Saídas:
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Saídas:
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.
Incluem os seguintes processos:
Seus principais sub-processos são:
O objetivo mais importante da gerência de qualidade de projetos é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos.
A qualidade envolve inúmeras dimensões. Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes:
O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos:
A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.
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A Estimativa de custos se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária, alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem alocando recursos acima do previsto, o que acarreta e estimula uma gerência negligente, nem alocando recursos abaixo do previsto, o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo, a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto, sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um todo, que é então dividido diversas vezes e, talvez, ainda novamente em um “ninho” de planos. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo, o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um projeto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo, iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Dentro desta visão, a estimativa de custos é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira.
Para que possamos proceder a uma estimativa de custos, devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o projeto, a quantidade necessária de cada um deles, quando os mesmos serão necessários e qual será o seu custo – incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial. A incerteza faz parte de qualquer previsão, embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões, dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente, além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). Por outro lado, erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível, o nível de incerteza é consideravelmente maior, bem como a dimensão dos erros também muito maior. Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos, as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos. Um produtor de livros experiente pode, por exemplo, examinar um manuscrito e, após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado, poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma estimativa de custos para projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. Entretanto a estimativa de custos de um projeto não pode depender da tradição. No início de um projeto, pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. Certo autor afirmou: “Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares, para servirem de referência; entretanto tais referências são, na melhor das hipóteses, bastante elementares. Em todo caso, todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Portanto a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos.” No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos, existem outros problemas decorrentes. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo; entretanto, ao longo dos anos, poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços, equipamentos e recursos humanos – disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. Quanto maior a duração de um projeto, menor o grau de confiança que um gerente de projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. Como se tudo isto não fosse suficiente, a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a projetos do que a operações em curso.
A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, entre outras. Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente (Controladoria), para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real. O PMBOK divide a gerência de custo do projeto em quatro processos, a saber: planejamento dos recursos; estimativa dos custos; orçamentação dos custos e controle dos custos. Segundo ainda o PMBOK, em projetos pequenos, os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode ser realizados por um único indivíduo, durante um certo intervalo de tempo). Veremos pois, esses três processos de forma conjunta
Veremos aqui os três processos já citados: planejamento dos recursos; estimativas dos custos e orçamentação dos custos. O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada devem ser usadas para a realização de atividades do projeto. A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá compensar a economia esperada. Por fim, a orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. Cabe dizer que já estudamos anteriormente nas apostilas de escopo, tempo e recursos a maior parte das ferramentas e técnicas apresentadas pelo PMBOK para gerência de custo. Por isso, não falaremos em todas essas ferramentas novamente, apenas citaremos as que irão acrescentar algo de relevante especificamente no que diz respeito à gerência de custo.
O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos e também dos custos, já que a utilização de cada recurso tem um custo associado.
A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição de quais os tipos de recursos requeridos e qual a quantidade para cada elemento da EAP.
O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas podem ser estimadas.
A estimativa de duração da atividade afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento (por exemplo, taxas de juros).
O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta.
Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de avaliação especializada.
São geralmente menos dispendiosas que outras técnicas, mas, também freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária.
Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional.
As ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerência de projeto e planilhas são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de custo.
As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo.
As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, franco, yen, real etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu uso não adultere os custos do projeto. Em alguns casos, as estimativas terão que ser fornecidas usando várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis.
O baseline do custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.
Muitos projetos, especialmente os maiores, podem ter vários baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. Por exemplo, um plano de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são baselines para medir desembolso.
O controle dos custos está associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui:
O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma e o controle da qualidade). Por exemplo, uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.
Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. Os relatórios de desempenho podem, também, alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas no futuro.
As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas – oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanças podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido.
O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças.
Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou, ainda, exigir análise de abordagens alternativas.
As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever os efeitos das mudanças do custo.
As estimativas de custo revisadas são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas deve ser notificadas, se necessário. O custo estimado revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto.
As atualizações do orçamento são uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. Esses números são geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. Em alguns casos, as variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho.
A estimativa de conclusão é uma previsão (EAC) do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do:
Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um item de trabalho dado qualquer.
As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo, devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização.
O PMBOK apenas cita, porém não detalha os métodos de Estimativa de custos. Por isso, vamos agora considerar em detalhes os métodos de estimativa de custos utilizados pelas empresas. Serão abordados também alguns problemas referentes à estimativa de custos, com atenção aos detalhes e possíveis erros. Levamos em consideração algumas exigências e preocupações referentes à estimativa de custos de um projeto.
Esta estratégia se baseia no julgamento e experiência de gerentes de alto e médio escalão, assim como dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. Tais gerentes são responsáveis por estimar o custo total de um projeto, bem como o custo dos principais subprojetos que compreendem o projeto principal. Esta estimativa de custo é então encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão, que deverão dar seqüência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas, bem como pacotes de tarefas que formam os subprojetos. Este processo vai até o escalão mais baixo. Neste processo a estimativa de custos, assim como o projeto, é dividida em sucessivas partes, a começar do topo, ou nível mais agregado, seguindo a EAP. No entanto, as discussões que surgem, em vez de gerarem um debate saudável, muitas vezes levam ao distanciamento e à falta de comunicação. Quando a gerência sênior insiste em manter suas posições a respeito de um orçamento – com base em “significativas experiências passadas” – os gerentes júnior se sentem forçados a aceitar aquilo que eles julgam ser uma alocação insuficiente de recursos para se alcançar os objetivos que eles se comprometeram a atingir. Discussões entre os autores e um grande número de gerentes demonstram que os gerentes de mais baixo escalão freqüentemente consideram todo um processo de estimativa de custos como se eles nada representassem. A competição entre os gerentes júnior é freqüentemente bastante intensa. A vantagem do processo de orçamento de cima para baixo é que orçamentos agregados podem ser freqüentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa, embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. Outra vantagem de um processo de orçamento de cima para baixo é que tarefas menos significativas não necessitam ser individualmente identificadas, nem mesmo é necessário se preocupar com o fato de que um pequeno mas importante aspecto foi esquecido. A experiência e a opinião do executivo é presumida automaticamente para dar forma a todos estes elementos na estimativa total de custos.
Neste método, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados, novamente, em observância a EAP. Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, de forma a assegurar o melhor nível de precisão. Inicialmente as estimativas são feitas em termos de recursos, tais como mão-de-obra e materiais, que são, posteriormente, convertidos para seus equivalentes em moeda corrente. As tarefas agregadas ao orçamento proporcionam então o custo total direto do projeto. O gerente de projeto classifica então os custos indiretos como custos gerais e administrativos, chegando-se desta forma ao final da estimativa de custos do projeto. Orçamentos de baixo para cima deveriam ser, e normalmente o são, mais precisos do que nas tarefas detalhadas, entretanto a inclusão de todos os elementos é um fator crítico. É muito mais difícil desenvolver uma lista completa de tarefas construindo-se a mesma de baixo para cima do que de cima para baixo. Assim como o método de cima para baixo poderá acarretar um jogo de situações, o método de baixo para cima também apresenta seus jogos exclusivos. Por exemplo, as pessoas envolvidas estimam em demasia suas necessidades de recursos porque suspeitam que a alta gerência provavelmente irá promover cortes em todos os orçamentos. Sua suspeita é naturalmente bastante justificável. Gerentes com particularmente boa capacidade de persuasão algumas vezes se saem vencedores. As vantagens de um processo de baixo para cima são aquelas associadas geralmente com a gerência participativa. Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma idéia mais precisa de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. Além disto, o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades do orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. O envolvimento é também uma ótima técnica de treinamento gerencial, proporcionando aos gerentes juniores uma valiosa experiência na preparação de orçamentos, bem como o conhecimento das operações necessárias para se gerar um orçamento. Os gerentes seniores relutam em transferir o controle do orçamento a seus subordinados cuja experiência pode ser questionável e tal fato é perfeitamente compreensível. Tal atitude é levada ao extremo em uma grande empresa que desenvolve dezenas de projetos simultaneamente, podendo cada um deles durar de cinco a oito anos e consumir milhões de dólares.
Uma técnica recomendada é a elaboração de um processo de planejamento iterativo com subordinados com o desenvolvimento de planos de ação para as tarefas que eles têm responsabilidade de executar. Os superiores procedem a uma revisão destes planos, talvez sugerindo alterações aos mesmos. O ponto forte desta técnica está no fato de que a responsabilidade mais importante pela designação de uma tarefa é delegada a uma pessoa responsável por sua execução, o que implica a utilização da técnica de gerência participativa (ou envolvimento do empregado). Se feita corretamente, a utilização estimada de recursos e cronogramas se torna parte integrante do processo de planejamento em todos os seus níveis. Portanto, o indivíduo encarregado de elaborar um plano de ação em seu nível mais elevado estimaria as necessidades de recursos e a duração de cada passo referente ao plano. Em uma situação ideal, a quantidade de recursos e o tempo necessários para se executar uma determinada tarefa estimada pelo superior e pelo subordinado seria a mesma. Entretanto não vivemos situações ideais. Aliás a relação mais provável entre as estimativas originais dentre aquelas realizadas em diferentes níveis é que a quantidade de recursos estimada pelo superior seja menor que a quantidade de recursos estimada pelo subordinado, o que é verdade devido a diversas razões, três das quais são praticamente universais. Inicialmente, quanto mais longo alguém puder subir em uma empresa, distanciando-se da responsabilidade de executar determinado trabalho, o referido trabalho parecerá cada vez mais fácil, rápido e barato de se executar aos olhos do superior do que aos olhos daquele que tem a responsabilidade de executá-lo. Isto se deve ao fato de que ou o superior não tem conhecimento dos detalhes do trabalho a ser executado, ou, por conveniência própria, esqueceu os detalhes do mesmo, bem como qual será a duração do trabalho e como diversos problemas podem aparecer. Em segundo lugar, o superior irá subestimar custos (e tempo), uma vez que ele tem uma parcela de responsabilidade em apresentar o projeto junto à alta gerência como um empreendimento lucrativo. Em terceiro lugar, o subordinado tende a incluir algum nível de proteção contra falhas, com uma previsão contra a “Lei de Murphy”. Partindo-se da premissa de que o superior e o subordinado são honestos um com o outro (qualquer outra premissa irá comprometer uma negociação win-win, em que ambas as partes se beneficiam do resultado alcançado), os dois avaliam o plano de ação elaborado por este último. Normalmente, é o superior que dá o passo inicial no sentido de se reduzir as diferenças na estimativa de custos, o qual foi “instruído” pelo subordinado a respeito das realidades do trabalho a ser desenvolvido. O resultado é o aumento da estimativa feita pelo superior. O próximo passo é tipicamente de responsabilidade do subordinado. Motivado pela resposta favorável de seu chefe para que prossiga em seu raciocínio, o subordinado descarta algumas das proteções disponíveis para os “subprodutos” do orçamento e, em conseqüência a quantidade de recursos estimada pelo subordinado diminui. A estimativa de custos elaborada pelo subordinado pode ser ainda maior do que a do superior, entretanto a diferença foi consideravelmente diminuída. O processo de negociação continua até que se chegue a um orçamento definitivo.
O verdadeiro processo de se elaborar um orçamento para um projeto, podendo ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou uma combinação de ambos, tende a ser um processo direto, porém bastante tedioso. Cada elemento de trabalho no plano de ação ou EAP é avaliado de acordo com suas necessidades de recursos, sendo então estimado o custo para cada tipo de recurso. Vamos supor que determinado elemento necessita de 25 horas de trabalho de um técnico. O técnico designado para executar esta tarefa será remunerado em US$17,50 por hora. O custo apropriado parece ser o seguinte:
Custos referentes a equipamentos e maquinaria são debitados diretamente no projeto. Se for necessária a utilização de determinada máquina no projeto e esta máquina for de propriedade de determinado departamento funcional, o projeto poderá “pagar” por ela, através da transferência de fundos do orçamento do projeto para o orçamento do departamento funcional. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional ($ por hora ou $ por ciclo operacional), acrescido de uma taxa de depreciação baseada ou em tempo ou na quantidade de ciclos operacionais. Além desses, há também os encargos gerais e administrativos. Estes encargos são formados pelos custos da gerência superior, das diversas funções do corpo de assistentes e de outras despesas. Os encargos gerais diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. Portanto, elementos de custo totalmente contabilizados incluiriam os custos diretos (mão-de-obra, recursos e maquinarias especiais), além dos custos gerais e administrativos. Aconselhamos o gerente de projetos a preparar dois orçamentos, um deles incluindo os custos de gerais/administrativos e o outro sem a inclusão destes custos. O orçamento total será utilizado pela contabilidade com o objetivo de se estimar o lucro a ser obtido pelo projeto. O orçamento que inclui somente os custos diretos proporciona ao gerente de projetos informações suficientes para gerenciar o projeto que não venham a se confundir com custos sobre os quais o gerente de projetos não possui nenhum tipo de controle.
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Seqüenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais vísiveis em sua gestão.
De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projecto é composto dos “processos para garantir que o projecto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projecto com sucesso”
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.
Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
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A maioria dos projectos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do cliente, entre outros. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto.
O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o projeto vale a pena ser feito.
Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projectos grandes, e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto, que é importante para dar autoridade para o projeto.
A patente do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada.
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto) xxx
Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.
A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.
A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos são por natureza integrativos.
Uma visão geral dos seguintes processos principais:
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
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O Guia PMBOK é um guia que identifica o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo e utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se é apropriado.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em:
Estabelecido em 1969 e situado nos arredores da Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute (PMI) – Instituto de Gerenciamento de Projeto– foi fundado por cinco voluntários. A comunidade americana da Pensilvânia emitiu artigos de empresas para PMI que resultaram na concretização oficial da organização. Durante aquele mesmo ano, o primeiro Simpósio e Seminário PMI foi realizado em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, obtendo uma audiência de 83 pessoas.
PMI também é responsável pela publicação PMBOK - Project Management Body of Knowledge – Conjunto de Conhecimentos para Gerenciamento de Projeto.
O PMI oferece dois níveis de certificação.
Até 2005, o PMI havia mais de 110.000 membros e mais de 50.000 profissionais da gerência de projeto (PMPs) em 125 países.
